ВТОРОЙ КРУГ

Участникам необходимо перечислить работы, комплексы работ, которые фирма может им поручить, и которые они способны полностью — от начала до завершения — контролировать. Вот фрагмент записи второго круга:

«Соискатель: Сидоренко Альберт Васильевич. Я могу хорошо, четко, детально сформулировать техническое задание по автоматизации производственных процессов в крупной корпорации, выяснить конкретные нужды, составить учетные формы, документацию, применяя современные методики обработки данных.

Ведущий: Все? Это ваша единственная область деятельности?

Соискатель: Это то, чем я всегда занимался. Одним словом, я работал над оптимизацией бизнес-процессов.

Ведущий: Наша компания может только в этом на вас положиться? В чем еще?

Соискатель: Я не программист. Зато я умею внедрять бухгалтерские программы.

Ведущий: О! Вы знаете, как начать этот процесс, знаете, как противостоять трудностям и знаете, как его закончить?

Соискатель (неуверенно): Да.

Ведущий: Запишу. Внедрять бухгалтерские программы. А кроме этого?

Соискатель: Если называть конкретные программы, то это «Галактика» и «1С Предприятие» версии 7.7. Еще «Платинум», но в рамках этой программы у меня есть опыт только в сфере управления продажами.

Ведущий: То есть, кроме бухучета, вы занимались управлением продажами?

Соискатель (более уверенно): Склад, бухгалтерия, бюджетирование (разбивка по центрам финансовой ответственности), сборочное производство, услуги, разработка принципиально новых форм дополнительных отчетов.

Ведущий: Я записал разработку технического задания, внедрение бухгалтерии, ведение склада, бюджетирования, взаиморасчетов и разработку форм отчетности. Вы в этом как рыба в воде, и вы бы на себя это взяли? (Пауза) Это полный список?

Соискатель: Еще можно добавить рентабельность и формы отчетов.

Ведущий: Все? Кто следующий?»

Задача ведущего на этом этапе — демонстрировать активное понимание. Вот несколько приемов.

Если кандидат кружит вокруг да около, можно спросить: «Так что записать?» Или, например, кандидат говорит: «Я могу управлять командой в проекте». Это очень общее утверждение. Можно попросить уточнить: «Что вы понимаете под управлением командой?» или «Не понимаю, проиллюстрируйте, как вы управляете командой». В конце опроса все деловые навыки кандидатов надо зафиксировать.

ТРЕТИЙ КРУГ

Можно продолжить обсуждение, предложив кандидатам набрать «свою команду» из присутствующих, и объяснить, в каком качестве и почему он хочет видеть рядом с собой в этой организации именно этих людей. Обсуждение надо зафиксировать схемой, на которой стрелками показаны выборы, а на стрелках написано качество. Результатом третьего круга станет, во-первых, так называемая социометрическая картина; во-вторых, вы поймете, кто из присутствующих управленец. Лучше, если это задание не будет обязательным для выполнения.

Здесь пора остановиться и переходить к коллективному фотографированию.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Перед началом тестирования надо дать домашнее задание, поскольку дальше каждый соискатель будет работать индивидуально. Форма домашнего задания может быть следующей: короткий, на 1,5–2 страницы, текст о будущей работе в организации, отправленный по электронной почте. Невыполнение задания равносильно отказу от дальнейшего процесса, о чем сообщается кандидатам; срок выполнения задания — 2–3 дня. Вот выдержка из такого текста, присланного после брифинга:

«… В любом деле самое трудное — это начало. Поэтому я начну, пожалуй, вот с чего: я хочу работать! Понятие «счастье» многогранно, и одна из его составляющих — это любимая работа, которая позволяет не только зарабатывать на жизнь, но и получать моральное удовлетворение от того, что ты делаешь. Почему я хотел бы работать в вашей фирме? Прежде всего потому, что это крупная компания, которая пришла всерьез и надолго на российский рынок программного обеспечения. Аналогов такой фирмы на рынке программного обеспечения чрезвычайно мало. Смогу вспомнить, пожалуй, лишь «Галактику» и «1С». А всегда хочется видеть впереди какую-то перспективу, и не на два–три года, а лет на пятнадцать–двадцать. Это помогает сосредоточиться на работе, а не на каких-нибудь бытовых мелочах или мыслях типа: «Что я буду делать, если через два года фирма развалится?». Так что если я приду в вашу компанию, то это всерьез и надолго.

Теперь попробую представить свои первые дни работы в …»

Форма, как видим, произвольная, главное — получить в ответ на предложение, прозвучавшее на брифинге, серьезный отклик.

Тестирование

После выдачи домашнего задания проводится психологическое тестирование.

Тест Равена (логика) — 30 мин.

Это тест предлагает понять закономерность орнамента и выбрать недостающую фигуру из предложенных вариантов. По мере продвижения по тесту задача в рамках одной закономерности усложняется, а потом закономерность меняется, и все начинается сначала. Тест определяет способность к решению интеллектуальных задач и умение быстро приспосабливаться к новым условиям. Он выполняется на время и имеет две оценки, основанные на правильности решения и на количестве потраченного времени.

Тест Климова (профиль предпочтения объектов труда) — 5 мин.

Этот тест предлагает сравнивать деятельность пяти различных типов: работу с объектами природы, техническими объектами, людьми, знаковыми системами и художественными образами.

В результате выявляется, с какими объектами труда кандидат чувствует себя комфортно. На основании теста делается предположение о направлении будущей деятельности кандидата (продвижение, сопровождение, управление проектом), а также способе, которым он будет действовать.

Тест «Неоконченные предложения» — 15 мин.

Это стандартизованное интервью. На бланке сформулированы начала высказываний, кандидату предлагается их завершить. Начала предложений выбраны не случайно, они отвечают интересующим темам: отношение к себе, отношение к коллегам, руководителям, корпорации «Парус», смене работы, ожиданиям от работы и т. п.

Анализ результатов и принятие решения

Обработка тестов занимает около 20 минут на кандидата. Все результаты надо свести в таблицу. Когда свод готов, еще около часа уходит на обсуждение полученных данных с руководителями подразделений. В обсуждении используются резюме, анкеты, сводная таблица, фотографии. Участники обсуждения помнят кандидатов, поскольку участвовали в брифинге. Результатом обсуждения становится решение: кого пригласить на обсуждение деталей трудоустройства, а кому отказать. Решение доводится до исполнителя в отделе кадров, который связывается со всеми приславшими домашнее задание и сообщает решение.

Замечания об интерпретации результатов тестов

Результаты тестов являются лишь подспорьем при принятии решения о кандидате. Если результат плохой (например, по тесту Равена), это не означает «нет». И наоборот, если он хороший, это не означает безусловного «да». Решающее слово произносит руководитель: готов ли он принять сотрудника, основываясь на всех выявленных данных. Поскольку кандидатов много и они рассматриваются одновременно, данные каждого выступают мерой для остальных. Благодаря этому и достигается объективность.

Область применения методики и сопутствующие ей детали

Область применения методики — прием работников умственного труда на должности, являющиеся в вашей организации массовыми (начальника планово-экономического отдела вы так искать не будете).

Методика неприменима в двух случаях: если не удается собрать группу, или группа неоднородна настолько, что участники обсуждения не могут понять друг друга из-за разных профессиональных языков.

Инициатору проведения брифинга нужно будет еще некоторым образом организовать руководителей подразделений. Они должны будут понять преимущество группового собеседования, предшествующего их личным встречам с кандидатами. В первый раз легче всего объяснить им это экономией времени, хотя, вероятно, экономия времени тут побочный результат. Гораздо важнее начальная ориентация будущих сотрудников на самостоятельную, ответственную работу. Это свойство изложенной методики открывает кадровой службе дорогу к реальному управлению персоналом.

В каждой организации сложилось то или иное отношение к персоналу. Специфика этого отношения, как правило, не обсуждается и подвержена очень медленным изменениям. Использование потенциала развития сотрудников на фоне принятия ими ответственности за результаты все больше становится критерием успеха фирмы на рынке.

Автор: Буторин В.

Название источника: «Справочник по управлению персоналом»