Ошибка двенадцатая:

Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата.

Как ни странно, рекрутеры часто забывают, что их работа не сводится к оценке кандидатов и отсеву неподходящих. Важнейшие заботы специалиста по подбору персонала – мотивация соискателя, развитие и поддержание у него интереса к работе в данной компании, а также формирование и поддержание положительного имиджа компании на кадровом рынке. Обе эти задачи должны решаться в том числе и на уровне отдела персонала, и находятся в компетенции рекрутеров. Грамотное мотивирование соискателей существенно снижает потери в кандидатах, а формирование позитивного кадрового имиджа способствует увеличению количества и качества соискателей на вакансии компании. Однако, при всей несомненной пользе описанных процедур, в 97% компаний отсутствует целенаправленная осознанная работа в этих направлениях.

В лучшем случае, рекрутеры действуют интуитивно, в худшем – процесс рекрутинга строится совершенно без учета названных проблем и оказывает отрицательное влияние как на мотивацию соискателей, так и на кадровый имидж компании в целом.

Ошибка тринадцатая:

Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы по вакансии.

Эта ошибка – непременный спутник ошибки № 8 (отсутствия отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов). Как правило, специалист, «не забивающий себе голову» отслеживанием эффективности рекламы, не обращает внимания и на прочие составляющие своей работы. А зря – именно рефлексия является признаком высокого профессионализма специалиста. Для профессионального роста рекрутера и для увеличения эффективности работы по вакансиям крайне важно вести подробную статистику работы по вакансии.

То есть, имеет смысл учитывать следующие моменты:

 общее количество полученных резюме, с учетом различных источников;

 число резюме, взятых из них в дальнейшую работу;

 количество проведенных по ним первичных телефонных собеседований;

 число соискателей, приглашенных в итоге на очное собеседование;

 число кандидатов, рекомендованных для дальнейшего собеседования с заказчиком;

 результаты этих собеседований.

Данная информация позволяет специалисту увидеть как недостатки в собственной работе, так и моменты, являющиеся «тонкими» для данной вакансии вообще.

Ошибка четырнадцатая:

Неумение получить обратную связь.

После того как кандидат отобран рекрутером, он отправляется «выше». «Заказчик» общается с кандидатом и дает свой ответ – подходит/не подходит. И как раз в этом месте и происходит ошибка № 14. Ее источник кроется в том, что «заказчик», как правило – человек далекий от психологии и теории менеджмента, поэтому свой вердикт он выносит бытовым языком, часто понятным лишь ему самому. Он может сказать, что кандидат «какой-то скользкий» или «ну, такой… как заноза в заднице!», или просто «не такой, не наш, давайте других». Обратная связь от «заказчика» - поворотный момент в работе рекрутера, основываясь на ней рекрутер должен корректировать свои действия, портрет идеального кандидата. Какую коррекцию можно произвести по вышеприведенным откликам? Понятно, что этой информации явно недостаточно. Следовательно, рекрутер должен получить нужную ему информацию для принятия важных решений.

Однако, другим своим краем проблема обратной связи «упирается» в отсутствие у самих рекрутеров четкой карты рекрутинга – зачастую они и не представляют, о чем спрашивать у такого маловразумительного заказчика.

В итоге, часто рекрутер предпочитает «фырчать» в адрес заказчика, но довольствоваться такой обратной связью, направляя кандидатов уже «широким фронтом», рассчитывая, что хоть какой-нибудь из них не будет «похож на занозу».

Соответственно, верным способом избегнуть ошибки № 14 будет разработка четких критериев отбора специалиста и плана проведения собеседования с «заказчиком» для получения от него качественной обратной связи.

Ошибка пятнадцатая:

Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства.

Как ни странно, но многие рекрутеры полагают свою миссию выполненной после того, как с представленным ими кандидатом «заказчик» заключает трудовой контракт. Однако, остается еще непростой период испытательного срока, в течение которого отношения «заказчика» и кандидата могут внезапно прерваться. На этот период приходится и адаптация кандидата в новом коллективе и «приглядывание» к кандидату со стороны руководства.

И, как показывает практика, в этот период довольно велик процент разрывов отношений не только в результате «неподхождения» работника и работодателя, но и в результате взаимного недопонимания каких-либо моментов должностных обязанностей или пунктов контракта.

В подобной ситуации рекрутер может выступить в качестве своеобразного посредника, выступая «переговорщиком» между кандидатом и «заказчиком». Задача рекрутера тут – исключить возможность того, что стороны просто не поняли друг друга, но «пошли на принцип».